Independentemente dos desdobramentos da última crise financeira mundial, cabem algumas considerações com base em recentes pesquisas do SEBRAE e SERASA, para que possamos avaliar e concluir mais adequadamente algumas questões sobre os “porquês” que algumas empresas “não são” ou “deixam de ser competitivas”.

Vamos restringir nossas considerações ao universo das MPMEs (Micros, Pequenas e Médias Empresas), o que representa 99,5% do tecido empresarial no Brasil, responde por 74,7% dos empregos e 59,8% do volume dos negócios em âmbito nacional.

Neste cenário empresarial e, num momento em que o país busca contornos para as soluções dos efeitos da recente crise econômica, a opção pelo combate ao desemprego e pela busca do crescimento sustentável, o estímulo aos empreendedores e às micro, pequenas e médias empresas representa uma alternativa eficaz. Isso mais do que se justifica, pois no Brasil as MPMEs representam 25% do PIB, geram 14 milhões de empregos e constituem 99% dos seis milhões dos estabelecimentos formais existentes.

A questão é que a mortalidade de uma empresa não ocorre do dia para a noite, em geral, é um processo gradual e sintomático pela diminuição de sua competitividade, o que muitas vezes é traduzido pela perda de liderança ou espaço no segmento no qual atua, redução das margens de rentabilidade, erosão das carteiras de clientes, diminuição dos volumes de vendas e faturamentos, etc. O que, em tese, nos daria uma perspectiva antecipada para reversão de um cenário e quadro negativo, caso fossem adotadas posturas mais proativas. Em avaliações mais específicas, percebem-se como principais causas destes cenários e quadros negativos os seguintes pontos:

Se direcionarmos nossa avaliação exclusivamente às causas rotuladas como FALHAS GERENCIAIS e aproximarmos um pouco mais nossa lupa sobre elas, em relação a suas especificidades, veremos:

O que faz com que duas empresas concorrentes do mesmo setor tenham resultados diferentes, no que diz respeito à inovação e à evolução no mercado? Na verdade, há empresas que são capazes de criar constantemente novos produtos, de conquistar novos mercados e continuar a crescer. Tentar prolongar a fonte de rendimento que parece inesgotável, ter como certo que o mercado está saturado e pensar que não é possível inovar ou apostar em novos produtos são alguns erros a evitar. A noção pré-concebida de que, para criar, é necessário correr riscos e apostar em mais recursos humanos, também pode conduzir à estagnação empresarial.

Eis aqui alguns pontos que devem ser examinados para manter viva a competitividade empresarial

setores alternativos

Existe uma forma de pensar tradicional que afirma que as empresas competem entre si apenas dentro de seu próprio setor, e os profissionais competem apenas com outros profissionais da mesma área. Segundo este paradigma, farmácias competiriam apenas com outras farmácias, supermercados com outros supermercados e lanchonetes apenas com outras lanchonetes.
Até certo ponto este conceito é verdadeiro, mas nem sempre acontece desta forma.
Num sentido geral, as empresas não competem apenas com outras do mesmo setor, mas também com negócios de outras áreas que oferecem produtos ou serviços alternativos que possam atender às mesmas funções ou utilidades básicas.

grupos estratégicos dentro de sua atividade

Dentro de cada setor de atividade existem grupos de empresas ou de profissionais cujo desempenho é bastante distinto dos demais concorrentes. Estes grupos cultivam as mesmas diferenças fundamentais em termos de suas estratégias em relação a todos os outros membros do mesmo setor.

Analisar as qualidades competitivas excepcionais de grupos estratégicos dentro de seu setor de atividade, e tentar adequá-la à sua realidade poderá ser um grande diferencial a ser incorporado ao seu negócio.

cadeia de compradores

É preciso entender quem é na verdade o comprador-alvo de seu produto ou serviço. Muitas vezes uma empresa pode estar desenvolvendo uma série de ações para captar clientes sem examinar a cadeia completa dos compradores, sem levar em conta quem realmente está influenciando, quem está tomando a decisão e quem está utilizando os serviços.

oferta de produtos e serviços complementares

Muitos negócios promissores surgiram através da oferta de produtos complementares. Por exemplo, a internet originalmente surgiu como um meio de comunicação entre pessoas; no entanto, muitos negócios começaram a surgir dentro da rede como oferta de serviços complementares. Os sites de busca como Google e Yahoo, e os diversos sites de relacionamento, entre muitos outros conteúdos oferecidos atualmente na internet, surgiram através da oferta de serviços complementares na rede.

apelos práticos e emocionais dos compradores

Algumas empresas focam seus argumentos de vendas em apelos práticos e outras, em argumentos emocionais. Com o passar do tempo esta tendência vai se consolidando. Por exemplo, negócios que fornecem produtos para empresas tendem a concentrar sua argumentação em aspectos técnicos e racionais, ao passo que empresas que ofertam produtos de beleza buscam desenvolver sempre argumentos emocionais. Superar estes paradigmas pode gerar novas oportunidades de mercado.

A questão que fica para concluirmos e fazermos uma grande reflexão, é a de que “devemos encarar a competitividade como uma premissa a ser seguida, como um valor fundamental. Só assim você conhecerá até onde vão os limites de sua organização. Se você desistir, jamais conhecerá suas reais potencialidades, lembrando sempre que se deve encará-la como abordagem e postura interminável. Ou seja, é uma constante tentativa de superação de limites pela sobrevivência dos negócios”.

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