Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona-lhe valor e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).

Mais formalmente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (Hammer e Champy, 1994).

Assumindo-se tais conceitos como verdadeiros, a existência de processos enxutos e alinhados à visão estratégica do negócio é essencial à saúde e aos resultados planejados por qualquer empresa.

Como está o cenário do seu negócio?
A partir de uma visão abrangente, o que verificamos na realidade das organizações são as estruturas que determinam a modelagem dos processos de negócio (administrativos, operacionais, comerciais e de controle), com maior ou menor ênfase na centralização, descentralização, e em alguns casos, na terceirização de atividades e/ou funções.

A priori, é praticamente impossível dizer qual é o modelo ideal de estrutura para este ou aquele tipo de negócio; entretanto, duas afirmações podem ser assumidas como verdadeiras:

• A existência inevitável dos overheads (custos indiretos) nos processos de negócio, seja a partir de uma visão simplificada ou complexa, isolada ou conjunta, corporativa ou departamental.


• Cada tipo de negócio deve ter suas estruturas desenhadas a partir das reais necessidades identificadas e determinadas exclusivamente pelos processos de negócio. Vale ressaltar: independentemente do enfoque a ser adotado centralização, ou descentralização, ou terceirização, ou ainda um mix dos três modelos, caracterizada por estruturas híbridas.

Qualquer destes tipos de estrutura apresenta aspectos positivos e negativos, conforme comentado a seguir:

• Centralização – possibilita uma melhor convergência de esforços, porém requer estruturas mais inchadas que, com certeza, têm maiores custos face às demandas de toda a organização, podendo haver ainda riscos de demora nos tempos, ciclos e fluxos de trabalho.


• Descentralização – possibilita maior rapidez, agilidade e autonomia, porém é quase inevitável a duplicidade e redundância de atividades / funções havendo uma grande probabilidade de onerar sobremaneira os custos finais da operação.


• Terceirização (atividades/funções) – conceitualmente o modelo prevê a transferência de alguns custos e encargos ao fornecedor. Porém, o que se vê na prática em grande parte das aplicações, é o total desvirtuamento desse conceito. Esse desvirtuamento pode ser percebido na sua essência, quando se terceiriza atividades/funções fins, quando apenas as atividades/funções meios deveriam ser alvo desse conceito. A criação de artifícios para burlar a legislação trabalhista e reduzir encargos pode ser um bom exemplo disso.

Independentemente do modelo de estrutura optado pela organização, três posturas são imprescindíveis para a eficácia dos resultados planejados, são elas:

• A primeira é a de somente se modelar as estruturas a partir da efetiva necessidade dos processos de negócio, principalmente a partir daqueles considerados estratégicos.


• A segunda é a de se perseguir sistematicamente os menores níveis de custos indiretos para cada processo, função e atividade.


• E finalmente, que cada centavo de custos (diretos e/ou indiretos) atribuídos a um nível ou segmento de um processo efetivamente agregue valor ao seu objetivo final. É importante questionar e descartar-se aqueles que não correspondam a essa justificativa.

Essas três posturas, em outras palavras, representaram um fator determinante da maior ou menor competitividade do negócio.
É importante lembrar que qualquer reestruturação que não inclua uma significativa redução dos overheads perde muito de sua credibilidade perante a organização e o público envolvido, e obviamente sobre os efeitos planejados. Qualquer trabalho a ser realizado nesse sentido, inevitavelmente, deverá passar por uma análise e reestruturação dos processos críticos e/ou estratégicos do negócio.

Com base nessa análise, é possível avaliar aqueles que possuem a incidência de custos diretos e/ou indiretos e ainda que não agregam valor ao cliente, além de reduzir as margens competitivas da operação, em termos de produtos e serviços.

Qual é o melhor caminho?
Para uma adequada avaliação desse contexto, foi desenvolvida a metodologia voltada ao estudo dos Custos de Atividades, denominada ABC – Activity Based Costing (Robert Kaplan e Cooper), que identifica e analisa as atividades como foco de seu custeio.
Uma importante razão da utilização desta técnica é o aumento dos gastos de overhead das empresas, os quais vêm sistematicamente apresentando um crescimento significativo.

A análise de Custos de Atividades possibilita de forma precisa uma melhor gestão para:

• Apurar e controlar seus custos reais de produção e, principalmente, custos indiretos de fabricação (overhead).
• Identificar e mensurar os custos da não qualidade (falhas internas e externas, prevenção, avaliação, etc).
• Levantar informações sobre oportunidades para eliminar desperdícios e aperfeiçoar atividades.
• Eliminar/reduzir atividades que não agregam valor percebido pelo cliente ao produto e/ou serviço.
• Identificar os produtos, serviços e clientes mais lucrativos.
• Subsidiar o redimensionamento da plataforma de vendas (distribuidores e revendedores).
• Melhorar substancialmente sua base de informações para a tomada de decisões.
• Estabelecer um conjunto de indicadores de desempenho capaz de medir a eficiência e a eficácia da empresa sob os aspectos produtivo, comercial e financeiro.

De forma prática, o método ABC demonstra a relação entre Recursos consumidos (o que foi gasto: água, luz, salários etc.), Atividades Executadas (onde foi gasto: produção, vendas, informática etc.) e Objetos de Custo (para que foi gasto: produto A, produto B, Atividade “X” etc.).

Para uma análise eficaz deste contexto, o mercado já dispõe de diferentes tipos de ferramentas (softwares), que auxiliam nas análises e tomada de decisão.

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